如何判定管理者的能力

管理是既管且理。任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作也都是在某一特定组织中进行并为该特定组织服务的。如企业、学校等事业单位，在这些企业生产、学校教学中遇到的种种困难都离不开管理这一活动。作为一名管理员，必须分清管理工作与作业工作的不同之处，管理是独立于作业活动的、又为作业活动的有效进行提供服务活动。只有管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。管理者应当把他的绝大部分时间和精力都用于从事管理工作而不是作业工作。这样才能成为一个称职的管理者。
管理作为一个工作过程，管理者在其中要展开一系列活动，就构成了管理者的职能，通常称之为管理职能。管理职能包括五项活动内容，分别是：计划、组织、领导、控制、协调。
1、任何有组织的集体活动，都需要在一定的计划指引下进行。计划就是对 组织未来活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及实现目标的途径。而要把计划变为行动还需决策。管理者的决策能力是进行战略决策和战术决策所必须具备的能力。
2、为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者还需要对组织中每个部门、每个员工在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。为了实现组织的目标，员工在合作当中必须进行沟通。这就需要管理者必须具备沟通能力。
3、领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。因此管理者不仅设计出合理的组织结构并为组织配备合适的人员，同时还要设法使组织中的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。要实施有效的领导，管理者还必须掌握一种技能那便是激励。激励能调动人们的积极性并鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。
4、控制是为了保证组织各部门、各环节能按既定的计划展开工作，从而实现组织目标的一项管理活动。在控制的过程中，单靠高深的专业知识并不足以成事，还要取决于组织中各级人员的执行能力。
案例：（一）10分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10分钟内能把他公司业绩提高 50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的 6件最重要的事。”舒瓦普用了约 5分钟时间写完。利接着说： “现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约 5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2项、第 3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。是因为计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。
案例：（二）巴恩斯医院—谁之过
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚
持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
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在这件事中的越权行为：
（1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产。科借用走两名护士，属跨科室行使权力。
（2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
巴恩斯医院组织结构存在问题：
首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
这件事还存在的问题：
（1）作为产科部的护士长戴安娜没有充分发挥领导能力的作用，护士贵她管她就有义务有权利指挥并分配任务给她们。戴安娜自己承担多项任务而不分配任务给护士致使雷诺兹医生把人带走。
(2)上下级没有进行有效沟通，上下级缺乏互动。乔伊斯用高压控制的方法管理下属导致护士长戴安娜的辞职行为。还出现人员协调不好等问题。
（3）领导方面：杰克逊和乔伊斯并没有充分发挥领导这一职能，护士被雷诺斯医生抢走，她们没有利用手中的权利给夺回反而把责任推给戴安娜，还强制命令下属一定要把人带回。这样的做法将会导致组织内部的混乱。
院长戴维斯博士采取了一系列措施改变现状：
（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。
（2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。
（3）救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。
护士长应正确运用自己手中的权利妥善处理冲突：
(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。
综上所述作为一名管理者应当必须牢牢把握管理中的五种职能，并明确五种职能之间的关系。做一个称职、优秀的管理者。